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酒店管理方如何應對業主方“插手”?

時間:2018-05-25 11:13:50

委托管理是酒店管理公司與酒店業主之間廣泛采用的一種合作方式,其最重要的特征是,酒店的所有權與管理權分離,業主委托管理公司行使酒店的管理權,其自身只設定管理指標,不參與管理行為。

這樣的合作關系,盡管在法律層面上比較容易確立,但在管理公司對酒店展開管理的實際過程中,卻常常會由于酒店業主方的“插手”,導致雙方關系緊張,甚至中途破裂,兩敗俱傷。

在酒店市場競爭日趨激烈、酒店投資主體日趨多元、酒店業主日益強勢的今天,酒店管理方如何客觀看待并妥善應對業主方的“插手”行為,是一個值得探討的課題。

“插手”的具體表現

應該如何認識酒店業主方的“插手”行為?其關鍵是看其中是否存在“越權”。沒有越權,就不存在插手問題。但是,對于越權與否的判定,看似簡單,實則復雜。

說它簡單,是因為管理方可以“酒店委托管理合同”為依據,要求業主方做到“照章辦事”,不要違約越權;說它復雜,是因為業主方常常覺得自己是酒店老板,只要能“辦事”,“照章”不“照章”并不重要。

事實上,筆者在多年的酒店管理實踐中發現,酒店管理方強調業主方應該“照章辦事”的實際意義非常小,而業主方越權“插手”的各種實例非常多。

對于管理方而言,除非是忍無可忍或不想繼續合作,否則沒有一家管理公司愿意搬出合同來論是非。

既然如此,管理方與其在業主方越權與否上糾結不已,不如搞清楚業主方插手的理由與方式。

一般來說,喜歡插手酒店管理事務的業主方有這樣幾個特點:

其一,投資酒店并非出于單純的獲利目的,想同時也作為自己享用或接待的場所;

其二,酒店物業與業主方辦公物業是一體或連體的;

其三,業主方曾自己管理過酒店或對酒店管理有興趣。

其插手行為通常有如下表現方式:

其一,作為業主方的公司行為。盡管雙方有酒店委托管理合同約定,但業主方仍然把酒店視為一個子公司或下屬單位來對待,以內部發文、會議等形式對酒店管理施加影響;

其二,作為業主方代表(例如酒店業主總經理、分管酒店業務的負責人等)的個人行為。由于多方面的原因,業主代表往往會將自己的要求以某種方式強加給管理方;

其三,作為酒店“顧客”的行為。業主代表在酒店因公或因私消費時,會直接指揮現場的服務人員或管理人員。

分析以上三種插手方式,第一種因為是業主方的公司行為,反而容易依據委托管理合同,以“公對公”的對等關系來處理,重新界定雙方權責關系及具體操作方式。

第二種方式較為復雜,管理方對業主代表以業主之名行個人之事的要求,應視個案情形而定,不可一味順從,也不可一概拒絕。

第三種方式最為復雜,管理方應本著“顧客至上”的基本原則,因地制宜、順勢而為,對這一特殊顧客,要進行特殊處理。

無論以上哪一種情況,管理方都應該把合同約定作為最終底線來堅守,為了保證自己的利益不在底線以下,管理方必須客觀、靈活地應對業主方的插手行為。

業主插手的深層次原因
首先,業主方與管理方在法律上無疑是一種平等的合作關系,但在圍繞酒店管理展開的合作過程中,我們不得不承認業主方占有實際上的優勢。管理公司畢竟是被業主雇來幫忙的,這是首要原因。

其次,酒店服務與管理固然是一門專業,需要專業人士來擔綱,但是畢竟這一專業門檻相對較低,優劣的評價標準難以統一,使業主方確實有插手的空間。

再者,由于許多業主方往往同時兼具顧客身份,與酒店在多個層面上發生密切接觸,所以,對管理方來說,處理其要求,難度肯定更大。

實際上,從我們的管理實踐來看,業主方“因公”插手行為相對較少,因為它完全可以通過合同約定,名正言順地參與酒店管理,例如要求在一定程度上控制財務權。

而管理方需要面對最多的、最難的是來自業主方的“因私”插手行為,也就是前面所說的業主方代表的個人行為。

這些行為五花八門,大到人事安排、物料采購,小到服務內容、價格折扣,對管理方的工作造成很大干擾。

如何妥善應對

以下幾點非常重要:

第一,知己知彼。管理公司在拓展酒店項目過程中,首先要對自己的市場目標、品牌優勢、管理團隊等有自知之明,其次要對欲拓展的項目條件(例如市場環境、地理位置、目標客源、星級檔次等)心中有數。

在與潛在酒店項目業主前期接觸階段,不要因為要詳盡了解業主方的酒店項目本身,而忽略對于業主方背景情況的全面調查。

一方面是業主公司的信息,例如所在行業的特點、發展歷程、產品與市場、企業文化、決策體系等;另一方面是業主本人(企業老板或實質決策者)的信息,例如成長經歷、性格特點、管理風格等。

此外,如業主方的酒店項目此前曾經與其他管理公司合作過,要通過另外途經了解其合作情況。

第二,堅守底線。所謂底線,就是管理公司與酒店業主簽訂的酒店委托管理合同,作為雙方合作的法律依據,合同條款必須完備嚴謹。當雙方達成初步合作意向之后,接下來就要進入合同談判階段。

通常情況下,管理合同由管理公司起草,酒店業主審核,直至雙方達成共識。這也就是合同的談判過程,其核心內容無外乎是雙方權責、爭議及爭議處理。

此外,為了保證在實際合作中做到合同約定,管理公司應該讓未來派駐該酒店項目上的總經理以某種方式參與合同細節的談判,這樣有利于他更早、更好地了解酒店業主的期待與要求,為“做到”奠定良好基礎。

第三,積極溝通。一旦酒店管理合同正式簽署、進入執行階段,管理方在發揮自己的專業能力、做好服務與管理的同時,要主動、積極地與業主方進行溝通,在“陽光”下作業。

這樣做的目的是用我們的專業與真心去除業主方的懷疑與戒心,用透明的管理過程減少業主方的插手沖動。只要不影響自己的核心利益,管理方與其層層設防、刻意抵制業主方的插手,不如因勢利導,主動應對。

就溝通內容而言,業主方往往最為關心的是與自身利益息息相關的經營結果,對此,管理方準確、及時地提供相關信息是必盡職責,但是同時,管理方也應該將這一經營結果(不管業主方是滿意還是不滿意)取得的原因、過程進行解釋說明,讓業主方知其然,知其所以然。

就溝通方式而言,管理方首先要遵守合同約定的正式方式,其次要投其所好,為業主方創造接觸酒店服務與管理實際、接觸一線員工的機會,例如主動邀請業主參加員工的一些培訓、表彰、文體活動等。

第四,妥善應對。如果以上三點管理方都做到了,應該說業主方插手的機會將大大減少,但并不能杜絕。因此,正視業主方的插手行為,以理解為基礎,以化解為目的,是我們的應對辦法。

就“理解”而言,從我們多年的管理實踐來看,管理方認為業主方是法律上的平等合作伙伴是毫無問題的,但是,對于業主方的另外兩重身份——老板與顧客的理解,可能會有一定難度,特別是在面對業主插手行為時,往往很難坦然地接受業主方的“老板”與“顧客”的身份,這是管理方處理業主方插手行為的最大心理障礙。

其實,酒店管理方必須承認這樣一個現實問題:業主方在管理上是管理方的老板,在服務上又是管理方的顧客——管理方總是比業主方低人一等。坦率地說,面對業主方同時存在的這兩種身份,管理方在酒店日常運營中,應該放低姿態,理解并配合業主方的老板+顧客的強勢地位。

就“化解”而言,管理方必須堅守自己的核心利益,但同時在處理具體事務上也應該理性、務實,不要過于強調合同約定,糾纏誰是誰非。對于業主方,必要的時候,人情要講、面子要給、屁股也要擦。

另外,在有些情況下,業主方也并非真要插手,而是認為自己在行使合同約定的權利,例如,業主方發現酒店服務或管理中存在問題并向管理方提出,在要求管理方予以關注的同時,他還可能給出解決建議/指示。這算不算插手呢?如果嚴格區分,建議就不算插手,指示就有插手之嫌了。

此時,我們認為,不管是建議還是指示,管理方都要認真對待,在弄清事實、充分溝通的基礎上,把問題妥善處理好,盡可能讓業主方滿意。當然,如果問題重大,雙方各持己見,矛盾無法化解,管理方最終還是要拿起法律武器來捍衛自己的利益。




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